在上市物企掀起吞并團(tuán)餐企業(yè)潮之后，團(tuán)餐企業(yè)間并購潮又起。

美通社音訊，2024年1月26日，索迪斯與康帕斯簽署協(xié)議，正式收買康帕斯（我國）企業(yè)辦理服務(wù)有限公司和上海怡樂食食品科技服務(wù)有限公司。

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據(jù)悉，該起股份的收買完成仍需求相關(guān)部分的核準(zhǔn)。索迪斯我國及康帕斯集團(tuán)將與我國大陸的客戶、供貨商及職工堅(jiān)持嚴(yán)密交流，以保證平穩(wěn)過渡。

待具體流程完成后，所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓估計(jì)將在2024年上半年度完成。一起，在買賣正式完成之前，索迪斯我國、康帕斯我國及其下屬分公司仍將作為獨(dú)立公司，分開運(yùn)營。

并購重組是優(yōu)化商場結(jié)構(gòu)、進(jìn)步運(yùn)營效率的重要手段。早在2021年，國務(wù)院就曾發(fā)布文件，“鼓勵(lì)中小企業(yè)經(jīng)過并購重組對接資本商場”。

而在此后的3年內(nèi)，團(tuán)餐商場不只迎來了一輪資本商場的投資熱，還迎來了上市物企的收買潮：老牌上市物企新城悅服務(wù)3年“狂攬”5家區(qū)域優(yōu)質(zhì)團(tuán)餐公司；而杭派團(tuán)餐領(lǐng)軍企業(yè)速派餐飲，大股東已由金地集團(tuán)成功接手；此外，新一代團(tuán)餐代表企業(yè)“上海荷特寶”也將超過66%的股份出讓給了金科服務(wù)。

與此一起，區(qū)域頭部團(tuán)餐企業(yè)之間的并購、收買也在悄然推動。

處在不同開展階段和體量的團(tuán)餐公司，買仍是賣？或是主動或被動地成為這波潮起下的觀眾？團(tuán)餐企業(yè)的大佬們需求好好考慮一下了。

世界團(tuán)餐巨子的開展史，

即一部并購戰(zhàn)略與才智交錯(cuò)的進(jìn)程

回顧世界三大團(tuán)餐巨子的成長進(jìn)程，我們可以明晰地看到并購在其開展中所扮演的重要角色。

以康帕斯為例。

1941年在英國成立，于1988年在倫敦股票買賣所上市，之后，借助資本的力氣，康帕斯頻頻實(shí)施收買，在上市后短短十幾年內(nèi)就敏捷開展為全球更大的團(tuán)餐企業(yè)。

1993年，收買Select ServicePartner 和 SAS Service Partner；

1994年，收買Canteen Vending；

1995年，從印度公司Accor JointVenture with RKHS 手中收買怡樂食世界，康帕斯我國成立；

1996年，收買法國怡樂食；

1997年，與KKS合資成立南非康帕斯；

2002年，收買日本Seiyo Foods, 收買美國Bon Appetit；

2003年，收買意大利Onama集團(tuán)；

2008年，收買巴西GR SA剩余50%股份，收買美國professional services 和 Medi-Dyn；

2009年，收買美國KIMCO集團(tuán)，收買德國Plural集團(tuán)；

2012年，收買香港SHING HIN；

2019年，收買Fazer Food Service。

......

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清楚明了，康帕斯在拓寬新區(qū)域或范疇時(shí)，更傾向于采用并購戰(zhàn)略而非直接投資。

而從資本商場的角度出發(fā)，從2001年至2017年，16年期間康帕斯股價(jià)增長3倍，其間2001-2010年經(jīng)過并購擴(kuò)展商場份額，2010-2017年是股價(jià)上漲的首要階段，這無疑驗(yàn)證了其依托并購?fù)苿娱_展戰(zhàn)略的明智之舉。

同理，另外兩家世界團(tuán)餐巨子索迪斯、愛瑪客，也是充分利用財(cái)務(wù)杠桿，經(jīng)過資本運(yùn)作、做并購快速進(jìn)入不用、區(qū)域商場，并在你追我趕中開展，構(gòu)成自己的開展規(guī)律，構(gòu)成了今天三大巨子的格式。

而跟著我國商場邁入存量經(jīng)濟(jì)競賽的年代，企業(yè)之間的競賽益發(fā)激烈，包括團(tuán)餐范疇在內(nèi)，各企業(yè)不得不從競賽對手中爭奪商場份額。這種競賽已經(jīng)從過去增量年代的“共贏”轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪磕甏摹吧来嫱觥敝疇帯?/p>

未來，跟著大企業(yè)不斷吞并小企業(yè)，我國團(tuán)餐商場將迎來并購整合的窗口期，行業(yè)格式將發(fā)生深入革新。

然而，僅僅依托收買與被收買就能讓團(tuán)餐企業(yè)一勞永逸地完成做大做強(qiáng)，從此高枕無憂嗎？

實(shí)際并非如此。

團(tuán)餐業(yè)務(wù)并購中的危險(xiǎn)：

能否完成超協(xié)同效應(yīng)，讓1+1>2，甚至1+1=3？

關(guān)于世界團(tuán)餐巨子而言，世界并購或許已是輕車熟路的常規(guī)操作。然而，關(guān)于國內(nèi)團(tuán)餐企業(yè)來說，并購重組仍是一個(gè)需求不斷探究和逐漸老練的進(jìn)程，其間充斥著許多學(xué)習(xí)和試錯(cuò)。

威望統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，世界并購的成功率一般僅維持在30%左右，而高達(dá)70%的項(xiàng)目則體現(xiàn)平平甚至以失敗告終。這無疑印證了“愿望雖美好，實(shí)際卻嚴(yán)酷”的并購實(shí)際。

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例如，華東區(qū)域的一家頭部團(tuán)餐企業(yè)在收買河南區(qū)域的一家團(tuán)餐企業(yè)后，因?yàn)檫\(yùn)營辦理不善和企業(yè)文明難以交融等許多要素，致使收買項(xiàng)目口碑驟降，企業(yè)名譽(yù)在當(dāng)?shù)厣虉鲆惨蚨馐苤貏?chuàng)。

這也印證了雖然花錢并購能帶來短暫的愉悅，但隨后往往需求面臨綿長而困難的整合進(jìn)程。

“團(tuán)餐業(yè)務(wù)因?yàn)樯婕叭肆芏?，業(yè)務(wù)流程冗雜，辦理操控也相對雜亂。假如收買方本身缺少老練、可輸出的辦理體系，又無法與被收買方完成有機(jī)交融，那么并購后的結(jié)果或許不只無法完成1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而或許背上沉重的虧損擔(dān)負(fù)”一位任職某團(tuán)餐公司擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略與資本運(yùn)營的擔(dān)任人曾撰文表示。

因而，在并購決議計(jì)劃之前，有必要充分考慮和評價(jià)本身的辦理才能和整合才能。

例如，在職工整合方面，需求考慮是否有適宜的派駐人員、怎么妥善安置對方原有辦理層，以及怎么處理雙方歷史工資水平存在的差異等問題……

一起，客戶資源的整合、供應(yīng)鏈的協(xié)同、數(shù)字化體系的交融以及財(cái)務(wù)的管控等許多方面也都是需求細(xì)致考慮和周密安排的。

此外，收買方面臨的另一個(gè)危險(xiǎn)是無法獲取安穩(wěn)的客戶和商場。

團(tuán)餐企業(yè)一般不具有高價(jià)值的專有技術(shù)或固定資產(chǎn)，其中心業(yè)務(wù)往往依賴于有限的客戶資源（且合同期限一般較短，一般為2~3年）。

如對被并購方?jīng)]有一定的束縛/激勵(lì)，并購?fù)瓿珊螅芑蛟S不道德的被并購方，會經(jīng)過一些無法查明的代持聯(lián)系，成立新的團(tuán)餐公司，又將合同撬回去。

那么一旦合同到期，被收買企業(yè)或許只剩下一個(gè)空殼。

因而，在進(jìn)行并購之前，團(tuán)餐企業(yè)有必要審慎地評價(jià)本身的人才儲藏和辦理才能，保證有足夠的才能去駕馭一家地理位置不同且業(yè)務(wù)陌生的公司，或者有才能激活一家體現(xiàn)欠安的企業(yè)，并借此擴(kuò)展品牌在該區(qū)域的影響力才是關(guān)鍵所在。

只有在對本身的辦理體系、工具、人才儲藏以及企業(yè)文明具有充分的決心之后，團(tuán)餐企業(yè)才應(yīng)考慮進(jìn)行并購并進(jìn)行辦理輸出。

否則，被收買企業(yè)很或許會失掉操控，導(dǎo)致并購的失敗。

結(jié)語

未來數(shù)年，跟著資本的注入，那些遭到喜愛的團(tuán)餐企業(yè)、區(qū)域領(lǐng)軍團(tuán)餐企業(yè)，以及與團(tuán)餐嚴(yán)密相關(guān)的食材供應(yīng)鏈、物業(yè)和文旅等公司，將共同掀起一股團(tuán)餐并購的小高潮。

這一趨勢或?qū)⒋呱龈嘁?guī)?；膱F(tuán)餐企業(yè)，然后大幅進(jìn)步整個(gè)行業(yè)的集中度。

但關(guān)于收買方來說，切入陷入“聰明者困局”。面臨我國幅員廣闊、團(tuán)餐需求渙散，區(qū)域文明、飲食差異巨大，當(dāng)?shù)刭Y源、人際聯(lián)系仍為項(xiàng)目成單、保單的首要要素之一，收買之后，怎么借此安穩(wěn)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目收益，資源人脈，在借此打開商場，擴(kuò)展品牌在該區(qū)域的影響力，也是巨大的考驗(yàn)。

此外，團(tuán)餐商場集中度大幅進(jìn)步之后，構(gòu)成缺少競賽、寡頭壟斷的局面，真的對行業(yè)有促進(jìn)開展，也有必要打一個(gè)問號。

而關(guān)于年?duì)I收在3億元以下的小型團(tuán)餐企業(yè)而言，這場并購浪潮既是應(yīng)戰(zhàn)也是機(jī)會。關(guān)于發(fā)憤圖強(qiáng)的團(tuán)餐企業(yè)家來說，外部勢力的入局、攪局，更能使其看到本身的短板和缺乏，激起危機(jī)意識，然后查缺補(bǔ)漏，進(jìn)步企業(yè)的競賽力和戰(zhàn)斗力。

在憑借本身在當(dāng)?shù)貥?gòu)成的資源優(yōu)勢，守住業(yè)務(wù)，保住勝利果實(shí)，徹底不成問題。

當(dāng)然，若企業(yè)在開展中遭遇難以逾越的妨礙，與頭部企業(yè)攜手共進(jìn)，也不失為一種選擇，但應(yīng)緊記，靠他人只能輕松一陣，靠自己才能過好終身，背靠大樹不一定好乘涼，有或許是一張大餅，站著掙錢才是王道。

反之，假如企業(yè)固步自封，還不重視品牌建造，不進(jìn)步辦理才能，不只或許面臨頭部企業(yè)的逐漸腐蝕，最終甚至或許失掉被并購的價(jià)值。

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來源 ：團(tuán)餐界

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